理论结合实际，本文将继续用上一篇的产权视角来聚焦当下包装水龙头公司调结构动作的策略逻辑。
另外，也将引入另一个分析工具——博弈论，来分析农夫山泉和怡宝各自的优化策略，以及进一步推演其他局中人的博弈策略。
有了上一篇对产权的理解以及对“产供销”分配结构的还原，下面可以越来越好的理解当下农夫山泉和怡宝调价的动因。
在此之前，通过招商证券研报信息数据显示，5L水经销商进货价为24元一箱（6元/瓶*4瓶），出货价通常是30元一箱，而单件的终端售价可能在10元上下。
按照上一篇文章“结构一”的方式还原这样的产品的产权结构，其“品牌-渠道”的结构为3:2，显然，农夫在这一产品上分配给自己更多的产权，并且现在还在继续调高其产权占比。
如果将包装水分为小规格和中大规格两类，行业的新看点（或新变量）就在于后者，其大致呈现的情况如下：
1、近年来，中大规格包装水增速维持双位速，而小规格只有个位数增长，甚至有出现“停滞”的可能性（小规格市场面临阶段性饱和）；
2、由于中大规格的单位水出厂价要低于小规格，导致中大规格包装水的利润空间要更小。但现在在各品牌水中，中大规格业务占比还并不大，所以这也是农夫5L规格产品能达到3:2产权结构的由来；
3、经销商实际上并不“欢迎”中大规格的产品，因为运费成本高，且产品很占库存空间，进而拉低了单位库存空间的收益。但因为数量占比还不大，并没有对农夫整体包装水的1:2产权结构带来明显的影响，所以能理解为中大规格的产品营销售卖是经销商的搭售任务；
4、中高线城市对中大规格包装水的需求正在增长，除了消费者本身行为偏好的迁移之外，原因还在于即时零售网络的基础设施正趋于完善，产品能直接配送到家，满足了“搬水”最重要的便利性；
5、对于即时零售平台而言，中高线城市中大规格包装水慢慢的变成为家庭生活中粘性较高的品类，所以平台也还是愿意配送这类产品（流量思维）。这背后，真正为此付出沉没成本的还是骑手们多挥洒出来的汗水。
换言之，伴随着由网络站点平台推动的新基建规模的持续扩充，未来中大规格包装水业务持续增长具备较强的确定性。但对品牌商而言，中大规格水业务的毛利率较低，趋势上会不断冲淡整体包装水业务的高毛利率标签。
形势所然，无论是主动还是被动，农夫近年来都在加大力度推广自身的中大规格包装水业务，其2022年就新增了4.5L、6L等多种新规格产品，就是填补更多中大规格市场的细致划分领域，指向性已经很明显。
从2020H1数据分析来看，中大规格包装水占比整体包装水超过20%，而2019H1这一数字不到15%。也就是说，虽然占比并不多，但增速明显。现如今这一占比数据也只会更高，进而低毛利率的中大规格业务很可能慢慢的开始影响到了农夫整体包装水的利润结构。
1、尽可能减少，因未来中大规格水业务占比的持续提升而压低整体水业务毛利率的影响；
2、尽量抢先夺得中大规格包装水市场的增长红利，以保障自身整体水业务未来的持续增长需要；
3、尽快培养这类家庭用户对农夫品牌的消费粘性，使后发者需要付出更大的成本及费用投入。
虽然这一涨价动作既有策略动机，也具备战略考量，但农夫却实实在在地多切了一份原属于渠道的蛋糕。
1、中大包装水的主力消费群体在中高线城市，无论是农夫产品（包装水和饮料）的定价还是既有渠道网络的覆盖，这一群体定位与农夫品牌的拟合度最高，从而农夫具备“倚大欺小”的能力；
2、农夫的产品品种类型多元，且呈现包装水业务和饮料业务齐头并进的双涡轮发展势头，所以农夫对渠道商有较强的溢价能力；
3、农夫整体包装水的产权结构对渠道仍具有激励动能，目前看，小结构的调整并不太影响大结构的分配比例。
顺着农夫的这一动作，我们也就不难理解其在一个月之后的第二次调价的动因和权衡逻辑。
从今年2月开始，农夫杭州的19L桶装水由20元/桶上调10%至22元/桶，而真实的情况是，包括上海、北京等城市在内，都已完成或借此完成了2元的涨价。
农夫第二次调价的动因是，其要加速自身中大规格包装水的市场推广进程，这必然与内部桶装水业务起冲突，直接损害了合作水站的利益。为了尽最大可能避免（或减低）内部消耗，在终端提价2元是直接让利给了水站，扩充了水站的产权占比。
由于中大规格水的发展周期会比较长，所以这一结构调整大概会带来中短期和长期两种影响结果：
1、中短期内，由于农夫给了终端水站2元的激励，一方面能够稳固现有的水站渠道网络，另一面也能够促使更多的水站资源向农夫倾斜，看似是防守，实则隐含了进攻；
2、长期来看，对桶装水消费者而言，价格固然是很重要的主动决策因素，但品牌水站铺设的网点规模则是另一个重要的被动交易权重因子。从总量的角度看，哪个品牌水站的数量多、覆盖范围广，则其业务规模就更大，这是由这门生意的排他性所决定的。
紧接着就到了3月开始的怡宝上调经销商终端售价的调价决策，这至少包含了两个信息：
1、这一结构调整大概率是针对怡宝全系产品（即包括95%业务占比的饮用水业务，以及5%占比的饮料业务）；
2、如果按照一箱“2元水”计算，此次怡宝主导的再分配，扩充了经销商超2%的产权结构占比，同时相应削减了零售端的产权份额。
1、相较农夫针对大规格产品的调结构动作，怡宝实施了一次更彻底的产权结构调整，整体扩大了怡宝经销商的利益空间，这样除了能够巩固现在华南市场的自身优势，还能够“北上”吸引更加多的经销网络资源，这可以看成是怡宝的主动出击；
2、由于终端价格没有调整，意味着压缩了零售端的产权利益，不过考虑到怡宝一贯地靠费用支撑规模的打法，零售端压缩的利益应该会由怡宝通过费用来尽可能弥补；
3、这需要制定更激进的任务绩效，因为只有通过规模效应一条路径才能够支撑这样的结构调整，而一旦这套策略成功运转，怡宝的规模和市占率均能得到提升。
对怡宝而言，这一调结构措施理论上具备可行性，原因主要在于，相比农夫、康师傅、甚至更广泛的软饮公司可口可乐、娃哈哈、红牛等，怡宝的经销商数量和终端网点数还有较大的发展空间，所以经销商在更高的激励结构的驱动下，带动规模增长是能想象的。
不过，对怡宝不利的情况是其业务结构的单一，“2元水”就是它的业务根基，并没其他业务能够辅助这一基本盘来打配合。
经销商固然会为更高的产权激励而心动，但从整体周转效益的角度看，农夫有基本同样规模和高毛利的饮料产品，康师傅有持续超20年生命力的超大单品冰红茶（并还有方便面）。所以，经销商对怡宝抛出的橄榄枝还是有顾虑的，毕竟其手中不止怡宝一家的算盘。
但，流水不争先，争的是滔滔不绝。水生意竞争非常激烈，没有一本万利之说，而事在人为，机会都是主动把握出来的。
博弈论，适用于具有竞争或对抗性质的行为分析和预判推演，通过聚焦各个博弈个体的实际行为和预测行为，来研究所有参与者的优化策略。
上一节中，我们具体地罗列了农夫和怡宝的实际策略及背后可能的逻辑成因，这实则已经能够搭建一个关于当下包装水行业市场之间的竞争的博弈模型。
简单来看，我们大家可以将2019年以来的包装水行业看成是一个大致处于均衡（纳什均衡）的市场状态，因为上图的主要行业参与者的市占率变化基本趋平，但从2022年底的时间范畴开始，已由农夫山泉率先通过调价/调结构策略打破市场的均衡状态。
农夫最先在今年1月和2月分别落实了自己的实际行动方案，从而隐晦的透露了农夫的博弈策略；随后，怡宝也开始筹划自己的行动策略，并在3月进行了一个实际行动，其中也能够窥探怡宝的博弈思路。
从类型看，农夫和怡宝的实际行为具备时间序列性，所以这是一个动态博弈模型；而这场博弈的局中人当然并不仅只是它俩，其他参与者被动地也卷入其中，它们也都不得不筹划自己的博弈策略，即这又是一个多人博弈模型；跟着时间序列的拉长，局中人陆续落实各自的行动方案，一方的行动也会成为另一方筹划下一行动方案的前置条件，直到市场又出现均衡状态，则在此期间，这又是一个无限博弈模型。
通过上述农夫和怡宝可能的全局筹划策略来看，这一轮博弈策略的变量主要围绕两个维度进行变化：
第一个变量参考的是，以重点布局/推广中大规格水产品为主的高增量市场，和以重点维系/争夺小规格产品为主（也就是既有全系产品）的低增速存量市场，简单说就是，“抢增量”和“夺存量”；
第二个变量参考来源于品牌定位的差异以及对应的市场规模，这里简化为“1元水”、“2元水”、“3元水”三种，呈现橄榄型结构，即“2元水”规模最大。
既然农夫和怡宝慢慢的开始了实际行动，这里不妨先用博弈论的框架思路，来简单捋一遍它俩具体的优化策略。
首先，这一轮博弈的起点是2022年底的均衡市场（粗略来看），但市场早已然浮现结构分化，小规格市场呈现个位数的低增长趋势，中大规格市场则以双位数继续保持高增速。
此时，行业市占率第一的农夫要想继续保持公司过往的高增速，它必须在小规格和中大规格两个市场中进行策略选择。
这里强调一下，如果不做策略，农夫就等于是放弃了主动增长的机会，其未来的增速必然会呈现趋势性下降。所以，如果农夫是理性的，其肯定会在两种规格市场中选择其中之一。
结果我们已知道，农夫2次实际动作均指向了中大规格的水产品，显然其策略就是“抢增量”。而事实上，这也是它在当时的优化策略（即局部最优点）。
但这一策略的隐患是，农夫将削减其经销商的产权结构，将引发经销商的不满。但理论上，农夫能够凭借其较高的产权分配比例，以及包装水和饮料双涡轮业务结构来缓解经销商的不积极的情绪，从而制衡经销商也许会出现的倒戈行为。
农夫实际动作之后，市场的均衡状态被打破，意味着怡宝也不得不开始步入“见招拆招”的博弈状态。由于其品牌定位与农夫同属于“2元水”，所以摆在怡宝面前的只有“抢增量”和“夺存量”两种策略。
如果跟注农夫在中大规格的增量中展开较量，怡宝所能获得的增长效用可能并不高，原因是其业务过于单一，难以通过一个品类产品来制约经销商的倒戈动作。
反之，若选择“夺存量”的策略，相当于怡宝通过调整其激励机制来激化经销商对农夫的不满程度，等于是直接攻击农夫策略隐含的痛处。再配合怡宝在费用支出上一贯的高举高打、大开大合，很可能能够“策反”经销商向自身倒戈。
所以，怡宝哪怕是继续维持自身较低的净利润率，但只要能争取到更多经销商的资源倾倒，并获得零售市场更高市占率的提升，那么无疑“夺存量”才是怡宝作为农夫行动后手的优化策略。
有了上述博弈策略的分析工具，我们就能够以一种相对理性的、合逻辑的推演方式，来预判这场博弈模型里的局中人（其他参与者）未来可能的策略部署，进而也能够推演出行业有几率发生的格局变化。
在品牌调性上，百岁山早期精准的“3元水”定位与农夫、怡宝进行了明显的差异化，锚定了消费者的心智，也圈定了这一细分市场空间；在渠道运作上，其主要经销商为承包制，并且以特殊渠道为特色，那么分权和高溢价是经销商的激励来源，也是百岁山过去高增长的原力。
不过，近年来其自身的增长动能和空间均出现衰减的迹象，一来百岁山的增速相较于之前年均30%-40%已大幅度降低（可能已落入个位数增速）；二来包括昆仑山、恒大冰泉等“5元水”品牌也纷纷降至“3元水”范围，激烈的竞争正在稀释其品牌调性；此外，近年来以农夫和怡宝为主的“2元水”基本盘也正在慢慢地进行价格上移，百岁山的“3元水”的市场空间正遭受上下挤压。
在没有新产品问世的前提下，如果百岁山没有与行业环境相适应的调结构举措，那么其处境大概率只能是“逆水行舟”。
事实上，如果仅从渠道结构层面考虑，百岁山所能做的调结构措施也很有限，大概有如下几种：
1、百岁山重新掌控产品终端定价权，这样子就能够更精确、更高效地锚定市场并进行价格竞争，尽可能的守住自身市场，同时将“自降身价”的品牌拖入持久战中。但这样必然会伤害渠道的利益，可能在还没有展现渠道效果的时候，内部系统就会出现危机；
2、为了更平稳的获得产品的定价权，百岁山不得不让渡自身产权比例再分配给渠道。但这无疑是一招七伤拳，一来要牺牲自身的利润率，二来其规模也很难再现以往高增长的情况；
3、以新产权结构逐步招揽一批新的渠道商，从而稀释承包制的渠道比例。若要是在高增长时期，这样的内部变换可能会取得成功，但在自身增长有限、行业竞争非常激烈的情况下，则非常容易造成内部运转“停罢”事件的发生。
若要继续寻求增长，百岁山也能采用“抢增量”的方式，加大对中大规格产品的开发和推广，在这一领域，目前百岁山的产品规格只有1L、1.5L、4.5L三种，分别对应户外、家庭的场景需求。
但考虑到价格所圈定的花钱的那群人规模的差距，相比于农夫发力中大规格水市场，百岁山强推中大规格产品所换取的增长空间其实也比较有限。
而如果百岁山跟进怡宝“夺存量”的策略，那么百岁山等于是在和怡宝抢资源，其竞争劣势依旧很明显，一来百岁山渠道的产权占比还要略微低于怡宝，二来百岁山不具备产品的终端定价权，也就无法统筹渠道形成合力跟怡宝竞争。
所以，面对农夫和怡宝先后亮出的博弈优化策略，百岁山如果还固守“3元水”的身份，无论是选择“抢增量”还是“夺存量”，均不是其优化策略。这也代表着，百岁山必然会以另一个品牌身份全力挤进主流的“2元水”市场，以此来寻得更长期的增长机会。
那么百岁山将持续不断地将更多的资源来推动“2元水”景田品牌的规模扩张，进而景田也将面临“抢增量”和“夺存量”两种策略的选择。
如果是“抢增量”，景田主要对抗的就是农夫，同样会因为其产权结构的激励程度低（相对农夫），以及单一的包装水业务，导致其根本左右不了经销商的选择决断，所以并不具备增长效用。
但换为“夺存量”策略，景田未来增长的可能性将有显著提高，一来景田与怡宝的产权结构相近，二来两者的业务都很单一，所以在两者都在争取经销商的过程中，仅就景田和怡宝而言，双方的博弈模型理论上能够比较快地进入纳什均衡状态，从而共同分享增长潜能。
进一步而言，这也可能意味着景田和怡宝有可能进入到合作博弈的状态中，形成一种联盟关系，共同攻击农夫策略的软肋——经销商。
进而，作为农夫策略和怡宝策略的后手，百岁山博弈的优化策略就是倾注资源推广景田品牌，并聚焦“夺存量”措施。
它俩的基本盘是“1元水”，覆盖广大的下线市场，产品多元且均有不止一个超级大单品，所以他俩对渠道的管控更加稳固。这在某种程度上预示着，上述农夫策略、怡宝策略和百岁山策略均不对康师傅的基本盘构成直接威胁。
而在此基础之上，康师傅的2元“喝开水”的高增长迹象说明，其进军“2元水”的行为已得到市场正反馈，初具“农村包围城市”的战略可能性。
如果再将整体包装水涨价（1元涨到2元、2元涨到3元）理解为系统性的市场迭代变化，那么中长期看，康师傅和娃哈哈都能轻松的获得“1元到2元”的系统性β的增长。
而像康师傅“喝开水”产品的市场表现说明，它们也能相对容易地寻得某些类似于α的增长点。
由此再聚焦其博弈策略的分析，在农夫和怡宝的实际动后，康师傅会尝试将更多的资源权重投入到“2元水”市场中，进而再做“抢增量”和“夺存量”的选择题。
在“抢增量”策略的推演过程中，如果仅从渠道要素来考虑康师傅是不是具备与农夫抗衡的可行性，我们会发现，康师傅不仅在包装水业务中具备足够的产权激励性，而且其业务更加多元（方便面、茶饮料等），其跟经销商的粘性也并不在农夫之下，进而康师傅也有选择这一策略的充分性。
但不足是，一来康师傅的品牌调性比农夫输了一个身位，二是中大规格包装水花钱的那群人大多分布在在高线城市，农夫渠道覆盖的范围与这部分人群的拟合度更高，导致康师傅还需要为这部分人群支付额外的品牌迁移费用。
因此，康师傅虽然具备“抢增量”的可行性，但这一策略的效用可能并不是最优的。
如果康师傅选择了“夺存量”策略，那就是在怡宝开始针对农夫经销商实施“策反”攻势之后，康师傅也加入到针对经销商的争夺战中。
由于康师傅产权激励充分、业务多元，所以其又将面临两种可行的行动方案，一是以高举高打的方式，目标不仅仅只是抢夺农夫经销商，还包括怡宝经销商。但这样面临的风险过大，不仅要投入更大比例的费用支出，而且还面临高线城市花了钱的人其品牌接受程度的考验。
二是效仿上述景田的“夺存量”策略，开始先与怡宝联手进攻农夫经销商，等增速出现阶段性下滑之后，再与怡宝进行博弈，这样一来费用投入和风险会降低很多。因此，这一策略也具备可行性，但具体与“抢增量”策略的效用比较哪一个更优，暂时并不能直接下定论。
在分析完各方在博弈模型中的全局策略集之后，将这些集合策略都归于同一个进程模型中，以此呈现各方也许会出现的动态策略调整，并反映出行业格局可能的变化态势。
在农夫和怡宝实际的策略行动后，其他局中人还并没有落实自己的博弈行动，所以在上述康师傅第2种“夺存量”策略中，还存在另一种情况就是，景田已经率先跟怡宝形成合作博弈模式。
由于多出了一个利益分享者，必然会对康师傅原有策略的增长和效用构成折损，那么康师傅有一定的概率会从第2种“夺存量”切换为“抢增量”策略，进而跟农夫竞争中大规格包装水的增长红利。
这样一来，在康师傅退出“夺存量”的竞争后，景田怡宝联盟转化农夫经销商的效率将得到提升，也代表着农夫小规格包装水业务增速会促进下降，甚至有快速出现负增长的可能，从而削弱了农夫“抢增量”策略的增长效用。
而康师傅加入“抢增量”策略后，农夫策略的预期增长效用也要打折扣，那么农夫可能又要面临一个实际行为的动态选择，要么继续实行“抢增量”策略，要么转为“夺存量”的补救策略。
试想一下这一时刻的农夫，增量市场面临康师傅的竞争，存量市场被景田、怡宝挖墙脚，只要时间一拉长，农夫必然会改变策略回归至存量业务。
而一旦农夫从“抢增量”中退出，那么康师傅的“抢增量”策略效果将大幅度的提高，获得了一个阶段性增长的时间和空间。
农夫回归存量业务之后，还是可以通过自身产权结构、业务多元的优势来平定经销商的叛乱，但长久来看，农夫将来还是会被高增量市场所吸引，再次加码中大规格业务的资源投入，随后景田、怡宝还会再次介入农夫经销商......
这就是一个充分竞争的递归博弈模型，其结束只能等待行业又出现均衡状态，但届时行业竞争格局将发生较大变化。
从上述策略集合的推演结果看，康师傅（相类似的，也包括娃哈哈）有可能是在未来10年里能够逐渐修复过去10年中不断下降的市占份额；这一轮调结构周期内，农夫的市占率可能还能够略微提升一些，但绝对增长值应该会明显落后于康师傅的表现；未来如果不能够解决品类单一的问题，怡宝和百岁山可能都将面临增长停滞、市占率缓慢被稀释的困境中。
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